hoo 平台商业模式所面临的最大挑战，正是如何启动并延续网络效应。锁定哪一方用户先成长将迅速决定生态圈的发展能否占据起步优势。
一个平台企业面临两个最主要的战略考虑点：应该集中力量栽培哪一边群体使其壮大？又该聚焦服务什么样的客层？
首先，战略衡量点或许没有一个既定的标准。但往往过不了多久，哪方市场应该集中力量栽培这一问题便迅速明朗化。各竞争者通常会别无选择地采取同样的策略，共同争夺某一边市场为核心定位。
第二个问题属于细分定位的领域。平台以提供专属价值给此聚焦群体为策略主轴，而谁是生态圏的焦点群体，多半取决于平台企业的定位意向与手中掌握的资源；这正是平台差异化的基础。
以电子商务为例，淘宝网从一开始便聚焦拉拢小型商家、个体户卖家，为生态圈打造五花八门的产品选择；而京东商城则纳入了大型，甚至是有品牌的电子产品卖方，以保证正品、确保质量为.其核心定位。因此，两方的生态圈虽然因有重叠部分而造成不可避免的竞争，却各自掌控着相对稳固的地盘。
生态圈的延展性
为达到“赢家通吃”，平台企业需建立跨边与同边网络效应的运作机制。然而尚有一个至关重要的问题：如何确保平台生态圈拥有无限扩张的延展性？
在传统制造业，企业必须通过供应链的管理来设法降低成本。这么做会带来可观的竞争优势，因为一家传统企业销售给客户的每个产品都代表着既定的单位成本，可通过压缩零件的费用、优化生产线、经销控管等。
然而对于平台企业而言，生态圈初期的建筑成本往往占很大比例，之后每位客户所代表的单位成本却微不足道。许多曾经适用于传统产业的策略也因此不再奏效。所以唯一能够负担平台的平均成本，且实现赢利的方法，就是用户数量的不断增长。这也是为什么规模的发展与成长在平台战略中永远是最重要的一环。
在众多企业角逐市场的情况下，整个产业的竞争格局要在极短的时间内改变，若非有某种更强大的社会动力在背后驱使，是不太可能发生的。
这里我们需要强调：以差异化功能提升用户的转换成本，虽然是 “赢家通吃”市场的条件，但它多在生态圈达到一定规模后才得以奏效。因为防止旧用户离开生态圈的壁垒，许多时候也是阻止新用户进入生态圈的门槛。对于尚未达到饱和的产业竞争局面来说，平台的规模弹性是战略拟定时不可或缺的一环。
最后，所有企业都要留意新形态的“覆盖”战争一一利润池捣毁之战。敌人可能是曾经与你互补的相邻产业，可能是与你有共同替代性的重叠产业，可能是来自不同维度的交叉产业，也可能是来自毫不相关的产业。
更骇人的是，最强大的覆盖者多半属于多环状生态圈，也就是由众多平台组成的庞大帝国。它们可以实施难以想象的补贴策略，彻底颠覆你的产业现状。为了面对覆盖者的威胁，你可以采取和对手相称的战略模式，或设法分散你的利润池，或寻找异业同伴一起对抗覆盖者。
