塑造企业文化是CEO首要任务

CEO是企业中最直观的文化领袖，其在企业文化建设中的亲身参与，能够直接影响员工的心理感受和行为方式。星巴克CEO霍华德•舒尔茨(Howard Schultz)如此描述：创造一种动人的、谦恭的、互相信任的企业文化并不能一蹴而就，如同调制一杯最完美的咖啡，它融合了目标、过程和心境，是一曲必须经过精心谱写的三重奏。

企业文化是多层面的、变化缓慢的、难以掌控的，这些特性在国际化企业中尤其显著。但是，当CEO们遭遇文化挑战时，他们常常忽略了这个原则。相反，他们会回归到过于传统的管理技巧上：传播鼓舞人心的讯息;提高标准，设定远大目标，重申公司的愿景、使命、价值观;压低成本，并对自满的员工设置惩戒机制。(谢祖墀批注1：许多中国企业都面临转型，而转型的实施最终需要员工改变行为。改变行为很困难，传统的说教方式和强行惩戒机制很难达到改变行为的目的。)通常情况下，这些措施不会对深入人心的文化行为造成改变。

任何一家公司的行事方式和理念都不会是无可挑剔或一无是处，只能不断被完善。很大一部分的文化已经深深扎根于员工的理念和习惯中。因此，处理文化问题时要格外谨慎：

·根据企业的目标营造具有积极影响的危机感，而不是通过迫在眉睫的危机制造巨大压力。

·选取少数可以彰显企业文化的关键行为作为示范。

·平衡员工对公司的理性诉求和感性诉求。

·对影响企业文化的关键因素保持警觉。

在执行上述所有措施时，要尽量避免将与企业文化相关的事务委派给他人，应尽可能事必躬亲。(谢祖墀批注2：来自CEO或其他企业高层的行为标杆往往对文化宣贯起到积极的作用。例如海底捞高层人员会定期到店内与顾客聊天，观察顾客满意度，得到客户体验好坏的一手资料，籍此树立客户导向的企业文化理念。)

危机感正面防范自残

有些管理者，认为危机可以刺激高效的企业文化。曾有一位CEO背负数亿美元的非必需负债，只是为了创造紧迫感来帮助他推进企业文化改革。

试想人们在真正面对危机时会怎样做?他们几乎没有时间做出反应，更没有时间为了可持续发展而改变现有的习惯。在公司经营中，真正的危机通常会将现金和利润瞬间耗尽，选择也非常有限：停止营业，危机公关，用尽办法止损。看看石油泄漏事件后尽力复苏的BP公司，福岛核灾之后的丰田公司，或者各种形式因应对业务损失而采取的工厂关闭，“自残”行为就是典型的为了解决眼前问题产生的“一次性”行为。

要克服“安于现状”有一个更高明的办法。CEO最重要的事就是营造真实的危机感，(谢祖墀批注3：很多优秀的企业都把危机意识作为企业文化的一部分。例如海尔创始人张瑞敏形容自己“如履薄冰”，鞭策自己勤奋和保有制定战略的警惕性;比尔·盖茨多次提出“微软离破产永远只有18个月”来告诫管理层。)而不是面对危机时迫不得已的压力感。因此，要营造危机感应该聚焦于企业核心价值，包括服务客户的方式、员工在入职之初就能感受到的吸引力等等。可持续发展的企业文化或多或少都建立在工作的独特吸引力上。比如，员工喜欢他们的专业，也希望因个人成就得到奖励。

最有影响力的几种行为

为了使员工抓住公司文化的精髓，CEO需要关注最有影响力的几种行为，这些正能量在内部传播，将会明显促进业绩。(谢祖墀批注4：我们看到许多服务创新型企业会通过每年召开服务创新大赛，奖励最佳创意个人的做法来提升服务文化。例如四季酒店一直宣传的故事：一名客人在就餐时寄存了一件衣服，服务人员发现衣服少了一颗纽扣;当客人就餐完时，发现衣服已经订好了纽扣。)

这些行为并不起眼却容易被学习传播。2009年通用汽车破产复苏前期，临时CEO韩德胜(Fritz Henderson)带领少数几位有经验的管理者跨越所有层级，启动了一系列和前线负责人的非正式直接对话。这些范例在全球范围内被广泛学习，例如通用北美员工直接与客户对话。相似地，在美孚公司20 世纪90年代中期的大变革中，临时CEO卢西奥·偌托(Lucio Noto)协同五位高管，为来自不同层级的“管理标杆”员工进行了职业评估。这一举措带动了内部实行类似评估的潮流。

没有“魔法药水”可以准确定位什么才是文化构建中的关键行为，但有几个切入点：

CEO必须以身作则，为所提倡的文化树立鲜活的榜样。员工们不仅会留意CEO的言语，还会格外关注他们的行动。需要注意的是，没有两位CEO是完全相似的，因此没有必要为了迎合其他人对领袖的认知而改变自己的领导哲学。(谢祖墀批注5：领导者应建立适合自己的领导风格，没有一种做法是绝对完美的。文中金宝汤CEO Conant虽然不善辞令，却用实际行动潜移默化地影响企业文化。另外一些企业家，他们是很好的演说家，为企业描绘美好的前景。)如金宝汤集团的CEO道格拉斯•科南特所言，“领导者很难意识到他们其实不用做到‘我认为我应该怎样表现’，他们只用展示出‘真我’即可收获不错的成效”。

金宝汤公司聘用科南特就是希望他能将当时陷入困境的公司带出泥沼。他知道自己不擅交际，“每次性格分类测试都显示我很内向”。因此对他来说，要与公司里各种各样的人轻松地沟通并不容易，但他必须做到。

那段时期，金宝汤公司非常注重员工健康，正推广一个美国心脏学会的健康项目，鼓励员工每天走路一万步。所以，科南特也穿上运动服带上计步器，每天绕着新泽西州卡姆登市的公司总部园区跑步。他的行程常常不固定，每天跑步的时间也不同，并在园区内的不同区域间穿梭。员工们从来不知道什么时候会碰到他从身边跑步经过，但他们知道CEO并没有刻意避开他们，他只是在完成每日一万步。这对内向的人来说是即简单又有效的方式，“大家终于不再抗拒靠近我了。”他把这种沟通称为“到处闲逛”。

这个案例被广为流传：用最适合自己的舒服方式同样能达到很好的效果。同时也传递了感性的影响力：CEO的微小行为变化就能对员工产生影响。

CEO不必召集很多高管在整个公司推广关键行为，只需找到几位有影响力的管理者一起做出行为示范，员工们就会迅速地注意到并学习。例如，迈克尔·萨比亚(Michael Sabia)任加拿大贝尔公司CEO时，他开始参加一些前线的“专家养成”小组工作会议，其他主管随之参加，因为他们也想知道CEO在学什么。

加强改变的感性能量

在构建经营战略和行动范例时，将高层领导的理性观点和个人层面感性诉求结合是非常重要的。任何一方的缺失都无法维持企业文化与之相辅相成。

对大多数商业领袖而言，阐述令人信服的理性观点通常比建立感性诉求要容易。但人们的直接观察和员工的社交支持能使感性能量变得强大。这种能量在私人关系网和常规渠道外的跨组织互动中传递。CEO在这个过程中的角色是保证正式与非正式层面的整合，通过培养对绩效的持续责任感和结果衡量倾向，来加强为改变而生的感性能量。(谢祖墀批注6：企业高层一方面应该建立良好的工作标准和绩效激励机制保证所倡导文化的有效执行，另一方面还必须充分利用情感力量把公司带入新的方向。)

道格拉斯·科南特称之为“标准从严，与人从宽”。在之前于金宝汤公司启动的全面改革中，他意识到不得不将350名公司高管中缺乏必要技能的300多名替换掉。经过多次讨论和私下谈话，他依然坚持执行这个决定，但同时他也清楚地知道，那些被要求离开的员工和仍然在职的员工曾是朋友、同事，或者合作伙伴。所以他给予那些离开的员工高度的尊重，并为他们提供公司力所能及的帮助。“虽然那是一段可怕的时期，我们的员工敬业度评分反而上升了。”

无人脉难变革

CEO上任的第一天，也是成为文化领导人的开始。即使在离任后，前任CEO的文化影响依然存在。

在许多伟大的组织中，对企业文化的重视在各届CEO间传承。(谢祖墀批注7：保持文化特质是企业核心竞争力的一部分。3M公司在过去40年间平均每五年更换CEO，却保留了公司创新文化的精髓：“雇佣最好的员工，让他们以自己的方式工作，并容忍错误。”联想公司创始人柳传志提出“新人入联想必须入模子，不能有人不遵守”。) 例如，这根接力棒无缝地从西南航空创办人之一赫伯·凯勒尔(Herb Kelleher)传递到2001年接任的CEO詹姆士·帕克尔 (James Parker)和总裁科琳·巴雷特(Colleen Barrett)，再到2004年的新任CEO加里·凯利 (Gary C.  Kelly)。每位首席执行官都会慎重地保持公司的基础文化特质完整稳定，同时辅助企业配合竞争与市场环境做些新的调整。

大多数情况下，用正确的人做正确的事确实必要，但是塑造企业文化，CEO必须亲自去做。一旦把这事交出去太多，将会失去引领想要塑造的文化的机会。例如，亲自挑选行为榜样，与企业中认为能够推动这件事情的人直接互动，选择全公司员工都能轻松协作的方式，折射出企业的战略和运营重心。

美国安泰保险金融集团的新CEO杰克·罗威(Jack Rowe)于2000年启动了一次大改革，他与近100位来自各层级、各部门的负责人保持着直 接私人联系。这些私人关系网络不仅帮助他迅速弄清员工们如何看待自己的工作以及他们使用的方法，还帮助他顺利传递想发展的文化。

作为企业文化的领导者很可能是CEO们最容易被人们记住的角色。这也是为什么许多CEO将建立企业文化定为他们的首要任务，这将成为他们本身在企业中最佳的延续。