tattoo 作者：美轮集团精品部总经理邓国明
美轮集团在规模上属于小型4S集团，鄙人在期间工作多年。所见所闻，当然不及在大型集团摸爬滚打的前辈专家。但我以为，大型集团毕竟是少数，属于金字塔的塔尖部分，中小集团在数量上还是占了大部。因此，本人非常愿意从自己的实际工作中出发，和各位同仁互相交流中小集团的精品运营过程中的一些浅见。
一个老生常谈的话题：落地执行
无可否认，落地执行、执行力等问题一定是老生常谈了。但是，只要谈到运营，就绕不开这个话题。只要你希望集团精品运营能够有良好的发展，不谈执行力等于空谈。正如谈武术先要谈扎马步，谈相声一定要先提“说学逗唱”。
但是，执行力谈来谈去之所以谈不出所以然来。我个人认为有些时候是因为脱离了本质去谈执行力。本质问题很简单：什么是执行力？怎么样才能让团队有执行力？
首先我想举一个小小的例子。在我们集团旗下的一家别克店，经营着一种知名品牌精品。因为店总认为这个知名品牌对整个店的档次有拉升的效果，所以在店内划出一块单独地方作为该品牌的广告展示区。但实际情况是，该品牌的高端形象与店内所销售的汽车档次、目标消费人群很难找到切合点，问价者寥寥，更遑论销售。我作为集团汽车用品总经理，在这种情况下可以选择以下几种做法：
将该品牌膜销售额定出标准，把销售团队是否能完成任务作为考核指标，用考核机制激励销售团队；
加大销售技巧培训力度，要求厂家派导师到店指导销售团队，提升技巧，从而提升业绩；
提高该品牌产品的销售提成，用正面激励的方式提高销售额。
这三种方法，从制度、员工素养和实际利益三方面着手，按道理是可以让整个销售团队提升执行力的。但事实上我一种方式也没有采用，我的方法是：
说服店总撤销该品牌的广告展示，主推适合本店车型档次、目标消费人群的精品品牌。把原来的知名品牌降到补充的地位。
或者在某些同仁看来，这是变相削减团队的执行力。遇到销售难题，一定要带领销售团队迎难而上，而不是知难而退。但我认为，那是一种“左倾”思想。正如当年国民党围剿井冈山，王明、博古主张硬拼硬打一样。既然该名牌产品不符合这家店的实际需求，为什么一定要硬做下去呢？为了所谓的店面档次，牺牲了本来该产生利润的人力成本和空间成本，根本就不值得。不如干脆换上合适的产品，让销售团队真正能做出业绩。
回到基本的问题，什么是执行力？执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量，但其核心在于企业战略的定位与布局。
一个集团如是，一家单店也如是。片面强调员工绝对执行，无条件完成既定任务是错误的。要时时躬身自问，你的战略布局是否合理？你定出来的目标是否切合实际？如果这些问题没有清晰的答案，那么精品运营不成功，最大的问题不是一线销售团队，而是负责战略制定的用品总经理。
培养销售团队挑战难题，敢打仗，打硬仗是必须的。但是敢打硬仗不是敢打乱仗。在对销售团队强调“亮剑”精神之前，要搞清楚向哪里亮剑。否则，执行力无从谈起。
两个重要问题：沟通和判断
上面我已经谈过我的一点经验了，想要让精品一线销售团队有执行力。集团、店总层面所指定的策略和方案一定是具备极强可执行性，这样才能发挥出团队的执行力。但是即使弄清楚了这个本质问题，还是有一个基本难题摆在面前：如何才能制定出具有极强可执行性的策略？
在这里，我从自身的工作经验来看。中小4S集团在这方面甚至比大集团更有优势。大集团讲究统一化、标准化的管理。很多时候，大集团因为层级过多，对一线销售的情况很难做到有针对性的布置。反应往往有滞后性。然而，中小集团在这方面就可以做到更为高效、合理而有针对性。
在我们集团，用品经理每周下店收集信息汇报，每月进行总结已经作为成熟机制在运作。每一个单店运作着不同的品牌车型，店总、销售代表就会面临不同的消费人群，应对不同的消费习惯。这种情况下，只要搜集足够的反馈信息，任何一位负责任的用品总经理都不会采取“一刀切”分配销售额的形式。在我们集团，店总只要提出方案，我们基本上可以两天之内给到回复。作为中小集团，层级架构较为扁平，提高效率的可行性非常强。所以一个常规化的、有效率的上下沟通机制，是用品总经理为单店制定合理的精品销售策略的先决条件。
但是，对于负责把控整个集团精品销售最终策略制定的用品总经理来说。收集反馈信息只是基础的一步。核心工作仍然是：判断。只有拥有准确的判断，你才能在众多信息中去伪存真，排除干扰的、甚至有时候的虚假的信息。
店总提上来的方案是否可以执行，需要用品经理人的经验以及对单店主营车型、方案实施时机、精品厂家支持力度、人员构成和素质、目标群体、消费环境等多方面综合考虑才能下结论。如果只是单方面考虑，那么这个方案实施下去当然也会有成功的机会，但是完全没有可控性。通俗地说就是在等上帝掷骰子。
一线销售所反馈上来的信息，同样也需要用品经理动用多方面的知识去判断。贸贸然地肯定和否定都是不可取的。不能认为只要是一线销售提出来的问题都是不够高瞻远瞩的、意图推卸责任的。要根据对应情况进行深入了解，才能做出准确的判断。
简而言之，作为中小集团用品经营负责人。要致力于建立整个集团上下的良好沟通渠道，让集团内部信息畅通无阻。进入大数据时代，基于数据分析的重要性不必多说。收集信息是基本，做出清醒的判断是核心。
三个需要做出平衡的点
在多年的从业过程中，我深深地感受到作为集团用品总经理，最需要做到的其实是“平衡”二字。在这里我认为有三个需要平衡的点：投资人需求和长期效益的平衡、成本与品质的平衡、一线销售付出和收获的平衡。
关于第一点，业内同仁都明白，投资人的心态就是要看到明显效益。在前几年汽车作为资源，不愁卖。要说服投资人花大力气搞用品运营难上加难。现在卖车明显难做，汽车精品运营成为效益来源。但是用品和汽车本身天然不同的属性，注定了不可能一蹴而就，而是应该、并且可以长期经营的项目。因此，急功近利的态度一定是不可取的。要守得住，有耐心把用品运营做到稳步增长。为集团留住车主资源，而不是想一口吃个胖子。那样只会涸泽而渔。
作为集团用品负责人，降低采购成本，创造最大化的利润空间责无旁贷。但是，控制成本不等于忽视品质。前两年利用信息不对等，用品的价格其实往往偏离了其本身价值。如果现在还片面追求低成本，无视品质，等于赶客。在这个信息如此透明的时代，不能再把消费者当傻子。认为随便给个产品下店，销售人员就能卖出去。既然要保证品质，那么让利的空间就从用品采购方面去找。我们的运作是集团旗下独立运营用品公司，用品公司采购回来的产品提供给店面。那么在这个模式下，我所经营的用品公司可以对店面进行适当的让利。让店面有足够合理的利润空间。虽然单品让利了，但是整个集团的精品销售量上去了。那么整个集团的精品利润还是在增长。而事实也是如此，我们集团的精品销售现在保持着每年20%-35%的增长。
最后一个平衡点，是收益和消费者利益的平衡。为什么在这里要用“收益”而不是“利润”呢？我认为，收益包含着多层次的内容：集团的利润、销售代表的收益、店总的业绩等都包含在内。说到底，中小型集团很多时候要依靠“人”来支撑。一线销售是否有良好的收入非常关键。集团精品经营成绩的获得，“人”发挥着最关键的作用，尤其是集团中层领导的配合与努力，是该集团未来精品经营的希望。日前集团精品经营成绩的凸显，最有发言权的、最坚城的力量来自一线销售精英。
因此，我们集团采用了其独特的激励制度来充分调动各精品销售人员的销售热情。一方面，出台了一系列督促精品销售人员销售的激励政策，提高精品销售人员的提成，精品卖得好的销售人员，单是精品提成就可达到精品销售额的10%；另一方面，该集团还会在每月的销售总结大会上，对精品月销售冠军当场进行额外的现金奖励，并让其在大会上与大家一起分享成功经验，以激励销售顾问更大的兴趣与信心来卖精品。这种额外的现金奖励政策，可谓是对销售人员最直接、最现实的鼓励，一方面能够激励大家都努力争做精品月销售冠军；另一方面，成功经验的分享，能够启发带动更多精品成功销售的获得。这一政策的实施，真可谓是一举两得。从该政策实施至今，效果十分明显，集团旗下各精品销售人员的销售热情空前高涨，精品营业额大大提升。
