霍书增 为什么精品业务会陷入瓶颈

在培训当中，经常有人问我，精品业务似乎陷入瓶颈，希望霍老师支招。我的回答是：如果各位感觉到业务陷于瓶颈，主要缘于以下两点：一是增速和增量回落，不能持续过去的高速增长；二是从业者丧失信心和动力，对未来发展感到迷茫。

宏观的政治经济形势、行业政策对市场环境的影响我们都无从控制；单就汽车经销商自身而言，一般都有如下问题需要检视和改进：

高高在上，划地为牢。目前，汽车精品业务由于卖方（供应商）的品牌和实力较弱，导致4S店高高在上；有问题就转交卖方，自己置身事外；4S店集团的职业经理人往往一味地压价、拖欠货款，忽略产品质量和售后服务。时长日久，安装、维修、售后甚至销售等“武功尽失”，只能依靠卖方维持生意，等于拱手让出主动权。

采销分离，人为设限。为了权力制衡，一些汽车经销商集团在组织架构上，往往将精品采购和运营部门分离。但精品采购与固定资产、低值易耗品的的采购不同，精品销售涉及售前、售中、售后各个环节，且需要各环节支持与配合。一旦配合失当，彼此视对方都是问题：采购部门在“闭门造车”，销售部门在“没事找茬”，有利益就抢，有责任就推，不仅降低团队战斗力，而且错失良机。

系统缺失，简单盲目。这里讲的不是管理软件，而是整个流程的系统化、标准化。例如：汽车精品用于赠送和销售的产值分配，尤其是车型降价的分配有无标准；精品销售过程中的迎宾、销售、安装、交车标准是否完整，出现质量问题有没有统一的口径和赔付标准，同一故障不同业务员的解答是否相同。

精品不精，产品繁杂。相当一部分4S店集团将精品展厅视作超市，产品、品牌多多益善，个别大型集团利用自身网络优势贴牌生产。试问：大家见过国美牌电视，沃尔玛牌空调吗？自己是否有品牌运作能力？有没有服务团队和服务能力？是否考虑过仓储管理、资金占用和风险成本？如果产品质量问题频出，会不会影响企业声誉？

旧模式遭遇瓶颈，新模式有待探索

随着电子商务的快速发展，网上产品日渐丰富，价格日益透明，顾客在产品选择上更加专业和理性。如果继续采用赠送、购车礼包等促销方式，显然已不能满足市场的需要。以上是问题，或多或少我们都知道和遇见过。那么，怎么做才能改善呢？

以开放的心态寻求合作

在产品的引进环节，应该遵循品牌、质量、价格的先后顺序，不能惟价格至上。看一下久负盛名的“中华老字号”的存活率就会知道，好的产品不一定有好销路，甚至不一定有活路，所以应慎重选择精品厂家，或选择有服务能力的服务商。服务商起着承接生产商和4S店的作用，它分担生产商的资金和团队压力，承接4S店的培训、推广和市场开发。4S店集团既要严格审核资质、签订服务承诺书、滞留质量保证金、不定期价格调查，又要将其视为合作伙伴，平等沟通，形成良性合作模式。以专业的态度布局谋事采购和销售最好是一套班子，二套人马，既互相监督，又互相配合。对采购的考核指标，从产品满足需要的丰富度、成本下降率、质量合格率、供应商的信誉评定、廉洁自律等几方面入手；对运营，根据所推产品的贡献度，合理分配奖励比例，并分期分批主推不同类产品，提高销售人员的积极性。集团公司内部信息共享，如新专卖店开业、新收购并购店、新车型上市、新产品推出、相关政策调整、典型案例等及时公布交流，从每一次变化中得到商机。

以系统化的标准规范运行

业务遭遇瓶颈，原来累积的问题会放大，迫使大家静心反思，所以这也是业务转型的最佳期。汽车精品与整车的销售相辅相成，精品粗放式的发展，势必会影响整车的销售及顾客满意度。精品系统化建设是一个很大的课题，精品的进入、运营和退出机制的建立，采购、入库、安装、销售，培训、推广、应对危机的标准流程，都是提上日程的重中之重。在标准建立的基础上，再谈灵活应对才有底气。如果行业没有标准，也应建立自己集团公司的标准，不仅是大家有章可循，更重要的是可以借精品打造集团公司的知名度和美誉度，形成公司品牌效应。

说到规范运行，我回答开篇那位朋友的问题。如果一家店自己想怎么做就怎么做，不用打报告、不用发传真、自己直接和精品厂家联系、独立对结账，效率肯定要比向精品总监汇报要高。但在对全国精品市场整体情况综合了解上，在对同类产品性能和价格的通盘掌控上，在运营模式的推行和创新上，以及经典案例的推广上，精品总监的作用其实是不可比拟的。如果集团精品总监能设立制度收集各4S店的需求，及时掌握基层的情况，同时把产品价格、型号、精品生产商/服务商信息，以及各类产品、各精品厂家的业绩在集团内部网上公布，将自身工作置于全员监督之下，同时对业绩不佳的产品实行末位淘汰，新旧产品的流动可加速，4S店与精品总监之间的问题也可以顺利解决。当然，这有个前提，就是精品总监应有素质、有水平，否则不仅于事无补，反而有害无益。

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